过去10余年来，银行理财业经历了从粗放生长到规范转型的深刻变革。随着2018年《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（以下简称“资管新规”）发布，刚性兑付逐渐被打破，理财行业由此迈向净值化、标准化发展的新阶段。
当前，国内经济呈现低增速、低利率特征。在此背景下，银行理财业正经历着内外部深刻的变革。在“资产荒”与市场波动的双重挑战中，理财产品净值化进程驱动着风险管理从被动规避向主动价值创造演进。构建一套超越传统信贷思维、适应多资产配置要求的全新风险管理范式，已成为行业破局的核心诉求。本文将从行业核心痛点出发，从风险管理目标、风险定位、风险体系改革三个视角，阐述银行理财如何实现风险管理价值的重塑与升级。
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风险管理目标升级：从“风险守卫者”到“安全边界开拓者”
资管业务的本质是“受人之托、代客理财”，根本使命在于恪守信义义务，通过专业的风险管理与资产配置为客户创造持续、稳健的财富。这一本质决定了银行理财的业务逻辑由客户需求直接驱动，其核心要义在于实现风险与收益的动态平衡。不论是在既定的风险约束下追求收益最大化，还是在明确的收益目标下实现风险最小化，都要求投研与风控深度融合，从简单制衡走向价值创造。因此，现代风险管理不应仅划定“禁区”，更应主动作为，通过对风险的主动识别、精准定价和有效配置，实现风险调整后收益的最大化，在市场的巨大不确定性中，为投资组合开拓具备价值创造潜力的安全航道。
下文将从文化重塑、市场风险管理、流动性风险管理与信用风险管理等维度解析如何实现这一目标。
（一）文化重塑：从信贷文化到资管文化的根本转变
资管业务与传统银行信贷业务的风险管理文化存在本质差异。银行通常围绕一张资产负债表，以资本为核心，以授信审批为中枢，形成集中、制衡的管控模式，重点防范信用风险，呈现静态特征。而资管业务面对的是成百上千张差异化的产品资产负债表，追求风险调整后收益，以投研决策为中心，重点管理市场风险，其风控模式是分布式，强调动态调整和市场化定价。银行理财公司虽脱胎于银行，但要成为真正的专业资管机构，必须完成风险管理认识的根本性转变，推动母行对理财公司的并表风险管理与理财公司自身风险管理的双重体系化重构。母行与理财公司均应清晰认知和构建符合理财业务特征的风险管理重点、边界、手段与流程。
（二）市场风险管理：应对波动的风险赋能
银行理财客群源于储蓄客户，风险承受能力天然偏低，加之过去受刚兑预期的影响，对净值波动极为敏感。此前，行业曾借助估值技术等手段平滑净值波动，本质上是将市场风险隐藏，并后置为流动性风险，并非真正拓展安全边界，反而可能积累更大风险。真正的净值化管理要求我们直面波动。管理产品波动虽是投资经理首要职责，但风险管理部门作为市场风险管理的牵头部门，更应发挥积极作用，系统化控制回撤、降低波动。为此，可以“三维赋能”框架强化波动管理能力。
1.产品端：风险预算先行
风险预算本质是对客户诉求的数量化描绘、拆解及合理化的反馈，是投资协助的重要工具。风险预算的过程则是为每一只产品搭建精细化的风险架构，将风险约束精确地分解为投资经理可执行的边界，通过数量化的指标进行全流程的动态监控与管理。从风险管理角度看，一方面，在理财机构面对渠道方诉求与投资压力的矛盾时，风险预算是客观中立并且有效的工具，能给出预期收益与风险关系的合理建议；另一方面，将传统被动式风控转为事前的动态管理，能显著减轻投资经理事后被动调整的压力，提升组合运行效率。
2.资产端：风控框架优先
风险管理部门应为业务拓展护航，在新策略、新资产准入前，搭建好相应的风控框架，并推动其落地，确保投资条线开拓业务无后顾之忧。尤其对于创新类的资产，风险管理部门应牵头全面评估其风险特征、评审要点、决策流程与管理要求，并向管理层充分揭示风险实质与管控建议，确保新业务在预设的安全边界内审慎运行。
3.策略端：有效跟踪与归因分析
风险管理部门应充分发挥其在量化分析方面的专业优势，构建完整的“业绩—风险”归因分析体系。对策略和业绩进行有效归因分析，除了揭示收益来源与风险代价外，还应从模型角度深入挖掘各种风险因子的暴露度和稳定性，提供策略因子的优化建议，对投资方案进行有效补给。基于深度的归因分析，风险管理能从事后监控走向事前预判，真正成为投资策略的“补给站”与“优化器”。
（三）流动性风险管理：流动性的价值发现
流动性风险是绝对的红线，不容逾越。流动性风险往往由市场风险、信用风险等风险衍生而来。因此，从前端管住源头风险是最关键的一步。在日常流动性风险的管理中，除了流动性状况的综合监测、流动性压力测试、流动性应急等方面，银行理财风控的高效赋能还体现在以下三点。
1.内部评估全面化
建立资产端与资金端联动、点面结合的流动性监测体系。资产端要实施“分级、分阶段”的变现能力评估，监测不应止步于静态的流动性资产占比，还需对全部资产的变现能力进行穿透式、前瞻性评估；资金端要深化“客户行为分析与期限结构”的稳定性评估；通过压力测试联动评估资产与负债，动态计算期限错配缺口和流动性覆盖率等关键指标。此外，应内嵌精细化的估值模型，通过强大的情景计算能力，能够实时、精准地将压力测试结果与市场波动转化为产品净值的潜在影响，从而将假设情况呈现为当前持仓的可能损失。
2.外部研判精准化
推动压力测试模型向前延伸，纳入适应市场变化的情景假设，而非完全依赖历史情景或者极端假设，让压力测试更贴合投资实践。对债市和股市分别建立流动性监测模型，跟踪货币政策、资金利率、机构行为、市场成交、杠杆等流动性指标，预判流动性风险的积聚，把握市场整体风险偏好的变化。
3.建立多层次的流动性监测预警体系
流动性状况是投资管理的关键变量，构建“市场—公司—组合”三级指标监测预警体系，对流动性状况进行精准衡量，既有利于管理风险，也有利于投资决策。穿透宏观市场波动、洞察公司整体风险态势、精准定位组合内部结构，实现从风险识别到应对决策的转化，转危为机。
（四）信用风险管理：回归三大原则
本质上，风险偏好的进退依赖宏观环境、行业景气的变化和自身能力的强弱。回溯发展历程，银行理财过往并不擅长依靠策略、交易获利，而信用策略是其主要获利手段，出险后则依赖资金池的模式隐藏和化解风险。这一模式在2014—2018年的信用风险高速暴露期间尚可维持，但在资管新规实施后面临根本性挑战。2021年以来地产风险频现，理财公司首次系统性地直面“真风险”的冲击。历经周期考验，我们认识到信用风险管理除体系化能力建设外，更需回归三大原则。
一是恪守“不立危墙之下”的底线思维。一旦识别出具有隐患的“危墙”，应以“弱者心态”保持敬畏，最根本且有效的管理策略是主动规避，而不是试图在模糊地带中获取风险溢价。
二是践行系统化的分散原则。分散原则既要关注单一、大额风险暴露，更需防范风险在特定区域、行业或产品层面的隐性积聚；应通过科学的组合构建与限额管理，避免“形式分散、实质集中”的结构性陷阱。
三是高频盯防和及时处置。跟踪和处置考验公司体系化和决策能力。建立覆盖投前、投中、投后的跟踪机制，设定明确的预警触发条件和完善的应急处置预案，确保在风险苗头出现时能够快速响应、精准止损。
风险定位：挑战与破局
风险管理目标是方向，而对自身风险水平的清晰认知，是规划路径的现实基点。唯有准确锚定自身在风险频谱中的坐标，方能谋定后动，避免陷入“盲人摸象”式的误判。风险水平的评估需实现动态的纵向回溯与横向对标，既要审视自身历史表现，也要与同业进行比较，以此实现风险管理的持续校准与优化。这也符合管理层对风险管理的关注：公司整体的风险偏好是否均衡？所承担的风险总量是否可能冲击安全底线？与同业相比，风险水平处于何种分位、是否需要对标纠偏？回答它们，要求将模糊的定性判断转化为可量化的战略坐标。
下文将从风险定位之困与如何破局两方面进行详细解析。
（一）风险定位之困：三大现实挑战
即便明确了坐标轴，在实际中精准定位风险却面临巨大挑战，尤其在产品结构复杂的银行理财领域。
1.产品风险计量难
单一产品融合信用、市场、流动性等多类风险，如何实现其综合风险敞口的准确计量，存在技术复杂性。产品的真实风险并不仅由权益仓位或低等级信用债占比等单一维度决定，高仓位利率债的产品未必比高仓位红利股的产品风险低。因此，公司内部需精细化计量产品的真实风险承担水平，才能做到真实的业绩可比。
2.总量风险聚合难
公司整体的风险承担如同轮船的舵轮，其精准的刻度与动态的校准，直接决定了公司这艘巨轮是破浪前行还是暂避风浪。但公司整体风险的评估不仅依赖于产品层面的风险计量，还需综合考虑全部产品之间的关联性与叠加效应，并非简单加总，而是异质风险的复杂集成。将这些不同性质的风险量化成一个清晰的“总体风险水平”指标，面临巨大的技术挑战。
3.同业风险对标难
即使对自身的风险水平进行了整体衡量，可进行自身历史比对，但若行业缺乏统一的风险标尺及同业对标标尺，公司依然难以找准自身风险承担的合理位置与尺度。当前，银行理财行业仅实现了规模数据的互换，尚未建立风险数据库。由于风险暴露具有滞后性，且估值手段广泛应用，如仅对标当前的投资结果（如回撤幅度、波动率），则难以反映真实风险状况；而对公开披露的部分持仓数据进行对比分析，则容易以偏概全。相较而言，上市银行拥有不良率、资产分布、资本充足水平、净息差及拨备覆盖率等一系列公开可比的核心风险指标，而银行理财行业目前缺乏此类标准化风险数据，单一理财公司难以判断自身风险水平在行业中的位置，同业之间亦未形成风险数据共享机制。
（二）破局之道：构建“数量化、平台化”的智能风控体系
如何破局？以中邮理财的做法为例，中邮理财以“风险可量化、管理平台化”为核心理念，积极推进智能风控能力建设。通过整合多源数据、引入创新工具，搭建覆盖“产品端—资产端”的全流程风险绩效管控体系，实现业绩“可评估、能预测、可归因”，风险“可量化、早识别、强预警”，系统提升风险管理的主动性与前瞻性。
1.构建“双量”评估框架，推动产品层风险与业绩均衡管理
“双量”评估框架以理财产品为基本单元，围绕“风险量化评估”与“业绩量化归因”两大维度，建立全面风险计量体系。风险量化评估聚焦于不同风险类别在产品层面的综合计量，支持自下而上逐级汇总，形成从单产品到公司整体的风险视图。业绩量化归因分析则从收益来源、收益能力与业绩持续性三个维度展开，系统回答“风险与收益是否匹配”“业绩来源是能力还是运气”“未来业绩是否可持续”等关键问题，为资源配置与策略优化提供依据。
2.搭建360°总量风险视图，实现全域风险的穿透管理
该体系覆盖投资业绩、信用风险、市场风险、流动性风险等核心维度，纳入高频业绩比较、风险历史分位、风险价值（VaR）、预期信用损失（ECL）、交易总量等70余项指标，实现对总量风险的高频监测、历史回溯与同业对标。通过“全景式”建模，弥补了过去在公司整体风险敞口识别方面的盲区，建立起从单一产品、资产类别、产品大类直至公司层面的多层风险管控架构，为公司风险策略的动态调整提供数据支持，确保在守住风险底线的前提下，灵活应对市场变化与发展需求。
3.推动行业数据共享与同业对标
积极探索与理财登记中心合作构建行业风险数据共享机制，实现风险偏好的横向可比，为风险偏好动态校准提供客观基准，确保公司在守住底线的前提下灵活应对市场变化。
风险体系改革：智能化与体系化重塑
传统银行体系下的全面风险管理通常由风险部门牵头，涵盖第二道防线的多个职能单元，具有管理链条长、职能分散的特点。而资管业务的核心在于投资管理，其风险管理应更聚焦于投资风险、操作风险及合规法律风险，管理应更靠前、更集约、更扁平、更高效。其中，投资风险管理尤其需要与投资条线紧密协同，实现“背靠背”的全流程嵌入，而非通过层层审批或简单下达指令的方式进行。面对复杂多变的市场环境，风险管理部门不仅需要保持敏锐的洞察力，更需具备高效持续的监控执行能力。这对风险管理体系与人员素质提出了极高要求，也带来显著挑战，而以智能化为引擎、以体系化为支柱的重塑，是风险管理领域改革的重心。
（一）人力资源与数据基础方面存在不足
当前，理财公司风险团队普遍面临人力资源配置不足与数据基础不牢的问题。一是在人力方面，配置高度集约，一名风险经理常需覆盖一个投资部门全部产品，承担高频监测、预警及绩效归因分析等多项职责，而风险管理部门多以校招毕业生为主，普遍缺乏组合管理与资产实战经验。二是在数据基础层面，风险部门作为公司内部最大的数据枢纽，虽大部分风险部门无数据管理职能，但实际承担大部分产品与投资数据整合、清洗、加工的职责，因为这是输出具有决策支持价值的风险视图的前提。然而，银行理财公司往往在数据治理与系统建设方面基础薄弱，数据来源分散、标准不一、质量参差不齐，制约了风险分析的效率与准确性，难以有力支持前台投资与中后台管理。
（二）模型化、智能化是改革引擎
人员数量有限、经验不足的现实与风险管理本身所具有的高频、专业的特性之间存在天然矛盾。在信息科技与人工智能高速发展的背景下，以模型化、智能化赋能风险管理已成为破局的关键：我们更有信心通过量化模型替代传统经验判断、以系统平台保障管理流程落地。模型应覆盖各类专业风险及总量风险的计量、监测、预警、处置等领域，全方位解决风险管理问题，并在模型化基础上形成智能化的风险绩效管理平台，推动风险管控由“人防”向“技防”升级，实现全流程、动态化、智能化的风险监控与决策支持。
（三）适应内外部环境的体系化变革是支柱
面对外部环境的深刻变化与内部发展的迫切需求，建立系统化的风险管理体系是关乎生存与发展的“必选项”。当前，经济周期下行和“资产荒”并存，同业与跨界竞争白热化，业务复杂度大幅提升，经营策略随机而动，体系化变革是核心生产力，而风险的体系化改革是银行理财改革转型的重心，是应对不确定、赢得市场信任、实现可持续发展的生命线。
1.坚持风险第一理念
长期业绩优异的投资组合往往是在关键几次市场波动中管理好了风险，而不是盲目追求短期业绩的冲高。因此，要坚持风险第一理念，投资管理本质上是风险管理，投资经理首先要管理好风险。在公司层面，应实现“投—研—控”三位一体能力的提升，特别是新体系、新流程的搭建首先要考虑风险的全体系、全流程介入。革新要从过去以管理信用风险为主到管理投资组合的多元风险，从事后监测到事前预警与事中控制。
2.顶层设计、治理结构和管理流程的重塑
应在继承银行传统风险管理框架优点的同时，充分考虑理财业务分布式、产品化的特点，进行适应性重构。从董事会到经营管理层的风险决策与传导机制、健全且独立的“三道防线”及风险管理全覆盖的业务流程是最基础的要求。更关键在于精准把握理财业务与传统银行业务在风险管理上的根本差异。“分布式”特征核心不在“制衡”，而是要求治理结构必须实现“权、责、利”的高度统一。
一是放，即治理架构的重心下沉与精准授权。改变传统银行高度集中的审批模式，应根据产品类型、风险等级和投资策略，向投资经理进行差异化、精细化的风险授权，使其在清晰的“风险预算”框架内自主决策。风险管理部门的核心职能应从简单的审批转变为前瞻、建模、监测、监督等，负责设定规则、监测边界和评估绩效，确保授权不被滥用。
二是收，即委托投资要纳入统一风险视图。投资可适当通过与外部机构合作的方式进行，但风险则应纳入本机构实质管理框架。要对风险进行全穿透管理，不论自主投资还是委托管理，均需执行明确的穿透识别标准，追溯至最终风险来源，准确计量风险敞口，纳入统一视图管理。此外，需将管理人策略风格、持仓结构与风控能力纳入统一评估框架，确保“投后风险可视、可控”。
三是合，即考核激励与长期主义相融合。体系的有效性最终依赖于考核指挥棒。彻底扭转短期业绩导向，需要建立基于风险调整后收益和长期业绩稳定性的考核体系，从而将风险管理成效、合规经营情况纳入各级机构与人员的核心绩效考核，实现风险成本与投资回报的内在统一，推动“风险可控下的价值创造”成为全员自觉的行动准则。
3.构建开放、协同、前瞻的风险生态能力
理念革新是“魂”，决定了为何而战；治理重构是“骨”，支撑了如何作战；而生态能力建设则是“血脉”，确保了整个机体能够灵活协同、汲取养分、预见未来。体系化变革的最终目的，是让风险管理从一项独立的“职能”升级为组织内在的“生态能力”。它要求打破内部壁垒，连接外部智慧，形成能够随环境变化而持续进化的有机整体。
一是向内融合：打通“投—研—控”的价值闭环，变制衡为共生。风险团队不能仅负责投资监督，更应具备投资和风险统一视角的前瞻能力，深度参与资产配置与组合构建的前期研究，提供基于风险溢价的资产比较视角。投研与风控是一体两面，但视角侧重不同，基于风险预算的资产配置模型是风险赋能投资的重要工具，应随市场而变。
二是向前探索：建立战略风险研判职能，为未来布局。传统的风险管理多聚焦于已识别的战术风险，体系化的风险管理必须包含面向未来的战略维度。这类“远期风险雷达”的职责，是为公司的长期战略资产配置提供风险视角的预警，确保当前业务布局不会因时代变迁而沦为未来的风险源头，从而实现真正可持续的高质量发展。近期权益市场的“科技牛”行情表明，新旧动能转换正在突破瓶颈，多个代表新质生产力的板块持续突破新高。理财公司的当务之急，是在债市研判之外，尽快弥补对科技行业和企业认知上的不足，全面提升对科技企业的投研能力、风险识别与估值定价能力。这不仅会促进风控模型与技术的迭代，而且有利于推动整个组织在认知层次、资源分布与流程机制上进行系统性革新。
（作者：中邮理财风险管理与审查审批部总经理 叶丹丹，本文原载《债券》2025年11月刊）
